Eine neue Haltung lässt sich nicht anordnen

Vor Kurzem stellte mir ein junger Mitarbeiter in einem Workshop eine Frage:

„Wie können wir eine neue Haltung eigentlich in mehreren Teams verankern? Man kann sie ja nicht einfach anordnen.“

Die Frage war für mich sehr spannend.

Als Informatiker war er es gewohnt, Probleme möglichst eindeutig zu betrachten. Wahr oder falsch. Null oder eins. Ein System funktioniert oder es funktioniert nicht.

Aber wie verändert man eine Haltung?

Gibt es dafür ebenfalls einen Schalter?

Genau in diesem Moment rief ein anderer Mitarbeiter in den Raum:

„Du bist schon längst mittendrin.“

Es wurde kurz still.

Denn plötzlich wurde uns bewusst, was gerade passierte.

Allein die Teilnahme an diesem Workshop war bereits ein Teil der Veränderung, über die wir sprachen.

Als die Verantwortung an der Teamgrenze endete

Die Frage erinnerte mich an eine Situation, die wir einige Zeit zuvor erlebt hatten.

Eines meiner Teams war an einer Störung eines Services beteiligt und versuchte, bei der Lösung zu helfen.

Das Problem betraf jedoch nicht nur dieses eine Team.

Mehrere Teams mussten zusammenarbeiten, um zu verstehen, woher die Störung kam und wie sie behoben werden konnte.

Doch genau das funktionierte nicht.

Die anderen Teams prüften jeweils ihren eigenen Bereich. Sobald sie dort keinen Fehler fanden, meldeten sie sinngemäss zurück:

„Bei mir ist nicht das Problem.“

Oder:

„Ich habe damit nichts zu tun. Das Problem liegt woanders.“

Aus Sicht des einzelnen Teams war diese Antwort sogar nachvollziehbar.

Jeder hatte seinen Bereich kontrolliert. Dort war kein Fehler erkennbar. Die eigene Aufgabe schien damit erledigt.

Für das betroffene Team bedeutete diese Haltung jedoch etwas völlig anderes.

Es fühlte sich mit der Störung komplett allein gelassen.

Jedes Team hatte seine eigene Zuständigkeit geprüft. Aber niemand fühlte sich für das gemeinsame Ergebnis verantwortlich.

Die Frustration war ziemlich gross.

Zeit ging verloren. Das Vertrauen zwischen den Teams nahm ab. Und die Lösung kam kaum voran, weil jeder nur auf seinen eigenen Ausschnitt schaute.

Irgendwann erreichte das Problem die übergeordnete Führungsebene.

Wir mussten erklären, warum die Teams bei einer gemeinsamen Störung nicht gemeinsam handlungsfähig gewesen waren.

Spätestens in diesem Moment war klar, dass wir nicht nur ein technisches Problem hatten.

Wir hatten ein Problem in unserer Zusammenarbeit.

Das eigentliche Problem war kaum jemandem bewusst

Mein eigener Denkfehler lag an einer anderen Stelle.

Ich war davon ausgegangen, dass alle Beteiligten den Service bereits als gemeinsames Ganzes betrachteten.

Ich dachte, jeder würde seine Verantwortung nicht nur innerhalb des eigenen Teams sehen, sondern auch für das Zusammenspiel aller beteiligten Teams.

Genau das hatte ich vorausgesetzt.

Im Workshop sagten mir die Kollegen jedoch, dass sie das Gefühl hätten, einander durch die gemeinsame Arbeit überhaupt erst nähergekommen zu sein.

Erst dadurch entwickelten sie eine ganzheitlichere Sicht auf den Service und auf ihre gemeinsame Verantwortung.

Das war für mich eine ziemlich wichtige Erkenntnis.

Ich hatte gemeinsames Verantwortungsbewusstsein erwartet, ohne vorher gemeinsame Klarheit darüber geschaffen zu haben.

Was für mich selbstverständlich gewirkt hatte, war für die Beteiligten noch gar nicht gemeinsam entstanden.

Damit wurde mir klar: Bevor ich eine bestimmte Haltung erwarten oder einfordern kann, muss zuerst Klarheit darüber bestehen, was diese Haltung für uns konkret bedeutet.

Auch den beteiligten Mitarbeitenden war ihre bisherige Haltung gar nicht wirklich bewusst.

Sie hatten sich nicht aktiv gegen die Zusammenarbeit entschieden.

Sie waren auch nicht grundsätzlich unwillig zu helfen.

Viele hatten lediglich nach einem vertrauten Muster gehandelt:

Ich prüfe meinen Bereich.
Ich finde dort keinen Fehler.
Also bin ich nicht zuständig.

Das war sachlich verständlich.

Aber für die gemeinsame Lösung war es fatal.

Passivität entsteht nicht immer aus fehlender Bereitschaft. Manchmal entsteht sie aus einem zu engen Verständnis der eigenen Verantwortung.

Wenn sich niemand freiwillig für zusätzliche Aufgaben meldet, wirkt das schnell wie Desinteresse.

Wenn Mitarbeitende nur ihr eigenes Problem betrachten, wirkt das wie fehlendes Commitment.

Und wenn sie nicht auf die Kollegen anderer Teams zugehen, obwohl diese vom selben Problem betroffen sind, liegt der Schluss nahe, dass ihnen das gemeinsame Ergebnis egal ist.

Doch so einfach war es nicht.

Es fehlte vor allem an einem gemeinsam verstandenen Bild davon, wie wir in einer solchen Situation zusammenarbeiten wollten.

Wer sollte auf wen zugehen?

Wo endete die eigene Verantwortung?

Und was erwarteten wir voneinander, wenn eine Störung nicht eindeutig einem Team zugeordnet werden konnte?

Solange diese Fragen unbeantwortet blieben, konnte jeder sein eigenes Verhalten für richtig halten.

Ein Workshop machte die Missverständnisse sichtbar

Nach der Eskalation wurde ein gemeinsamer Workshop angesetzt.

Die beteiligten Teams kamen zusammen und brachten ihre unterschiedlichen Wahrnehmungen, Erwartungen und Missverständnisse an ein Whiteboard.

Das war sehr schwierig.

Plötzlich wurde sichtbar, wie unterschiedlich dieselbe Situation wahrgenommen worden war.

Einige hatten geglaubt, ihre Aufgabe sei nach der Prüfung des eigenen Bereichs abgeschlossen gewesen.

Andere hatten erwartet, dass alle so lange an der Störung mitarbeiten, bis die Ursache gefunden und das gemeinsame Problem gelöst war.

Beide Seiten waren davon ausgegangen, dass ihre eigene Erwartung selbstverständlich sei.

Sie war es nicht.

Wir hatten eine gemeinsame Zusammenarbeit erwartet, ohne vorher gemeinsam zu klären, wie diese Zusammenarbeit konkret aussehen sollte.

Doch mit jedem Thema am Whiteboard wuchs das Bewusstsein dafür, dass sich etwas verändern musste.

Nicht irgendwann.

Sondern jetzt im eigenen Verhalten.

Wir kategorisierten die Themen, die aus den Diskussionen entstanden waren.

Anschliessend konnte sich jeder freiwillig an einem oder mehreren Themen beteiligen.

Für jede Gruppe wurde ein Gruppenleiter benannt und erarbeitete jeweils einen Entwurf. In den folgenden Workshops stellte die jeweilige Gruppe einen möglichen Lösungsansatz vor.

Die anderen Teilnehmenden hörten nicht nur zu.

Sie stellten Fragen, hinterfragten die Ansätze und halfen dabei, sie weiterzuentwickeln.

Dadurch veränderte sich die Dynamik.

Aus einer Diskussion über Zuständigkeiten wurde eine gemeinsame Arbeit an Lösungen.

Das Commitment wurde deutlich spürbarer.

Auch die Präsenz vor Ort spielte dabei eine Rolle. Die Mitarbeitenden konnten sich nicht auf eine kurze Rückmeldung aus dem eigenen Bereich beschränken. Sie sahen die Perspektiven der anderen, mussten ihre eigenen Annahmen erklären und konnten gemeinsam an einem Ergebnis arbeiten.

„Du bist schon längst mittendrin“

Später, in dem eingangs erwähnten Workshop, kam dann die Frage auf, wie sich eine neue Haltung überhaupt integrieren lasse.

Und dann fiel dieser Satz:

„Du bist schon längst mittendrin.“

Für mich war das der eigentliche Wendepunkt.

Denn der Mitarbeiter hatte recht.

Die neue Haltung begann nicht erst nach dem Workshop.

Sie begann auch nicht mit einem Dokument, einer Anweisung oder einem weiteren Führungsentscheid.

Sie zeigte sich bereits darin, dass die Mitarbeitenden gemeinsam in einem Raum sassen, einander zuhörten und ihre bisherigen Annahmen hinterfragten.

Sie zeigte sich darin, dass sie Verantwortung für Themen übernahmen, die vorher scheinbar ausserhalb ihrer eigenen Zuständigkeit gelegen hatten.

Und sie zeigte sich darin, dass sie ihre Lösungsansätze bewusst der Kritik der anderen aussetzten.

Eine neue Haltung entsteht nicht dadurch, dass eine Führungskraft sie fordert. Sie entsteht, indem Menschen erleben, wie sich das gewünschte Verhalten konkret anfühlt und was es bewirkt.

Das bedeutet nicht, dass Führung dabei keine Rolle spielt.

Im Gegenteil.

Führung muss die gewünschte Zielhaltung zuerst klar beschreiben.

Was genau soll sich verändern?

Woran würden wir im Arbeitsalltag erkennen, dass wir die neue Haltung tatsächlich leben?

Und welches Verhalten passt nicht mehr zu unserem gemeinsamen Anspruch?

Ohne diese Klarheit entstehen nur neue Missverständnisse.

Jeder versteht unter Begriffen wie Verantwortung, Zusammenarbeit oder Commitment etwas anderes.

Haltung braucht ein sichtbares Verhalten

Rückblickend reicht es deshalb nicht, eine neue Haltung zu formulieren.

„Wir übernehmen mehr Verantwortung“ klingt richtig.

„Wir arbeiten teamübergreifend zusammen“ klingt ebenfalls richtig.

Aber beide Sätze bleiben abstrakt, solange niemand weiss, was morgen konkret anders geschehen soll.

Eine bessere Frage lautet:

„Woran würden wir im Arbeitsalltag erkennen, dass wir diese Haltung wirklich leben?“

Für unsere Situation bedeutete das unter anderem:

Wir machen uns die gemeinsam definierten Zusammenarbeitsprinzipien bewusst.

Wir begrenzen unsere Verantwortung nicht automatisch auf das eigene Team, wenn das gemeinsame Ergebnis gefährdet ist.

Und wir fordern das Commitment, das wir einander gegeben haben, auch gegenseitig ein.

Das ist unbequem.

Denn Commitment zeigt sich nicht darin, einem Prinzip im Workshop zuzustimmen.

Es zeigt sich in dem Moment, in dem jemand wieder in das alte Muster zurückfällt und ein Kollege sagt:

„Wir hatten etwas anderes miteinander vereinbart.“

Eine gemeinsam definierte Haltung wird erst dann wirksam, wenn sie auch untereinander eingefordert werden darf.

Leading by Example bleibt für mich dabei zentral.

Ich kann von anderen keine Offenheit erwarten, wenn ich meine eigenen Annahmen nicht hinterfragen lasse.

Ich kann kein gemeinsames Verantwortungsgefühl verlangen, wenn ich bei Problemen selbst nur nach Zuständigkeiten frage.

Und ich kann kein Commitment einfordern, wenn mein eigenes Verhalten den vereinbarten Prinzipien widerspricht.

Zwei Wochen statt einer grossen Kulturinitiative

Aus dieser Erfahrung lässt sich ein ziemlich einfaches Experiment ableiten.

Ein Team wählt nicht zehn neue Werte und startet auch kein grosses Kulturprogramm.

Es nimmt sich für zwei Wochen genau die Zusammenarbeitsprinzipien vor, zu denen es sich bereits bekannt hat.

Während dieser Zeit achten die Beteiligten bewusst darauf, ob diese Prinzipien im Alltag sichtbar werden.

Sie erinnern sich gegenseitig an ihr Commitment.

Und nach zwei Wochen kommen sie erneut zusammen.

Dann sprechen sie nicht darüber, ob sie grundsätzlich die richtige Haltung haben.

Sie beantworten vier konkrete Fragen:

• Welche unserer Prinzipien haben wir tatsächlich gelebt?
• Wann haben sie uns geholfen?
• Wo sind wir in alte Zuständigkeitsmuster zurückgefallen?
• Was müssen wir für die nächsten zwei Wochen verändern?

Die entscheidende Frage lautet:

„Was haben wir tatsächlich getan – und was hat es bewirkt?“

So wird Haltung nicht zu einem abstrakten Anspruch.

Sie wird zu einer gemeinsamen Praxis, die ausprobiert, beobachtet und angepasst werden kann.

Genau darin liegt für mich die Verbindung zu The Clarity Loop.

Aus einer unklaren und frustrierenden Situation entsteht zuerst ein gemeinsames Verständnis.

Daraus entstehen klare Prinzipien und Verantwortung.

Und erst durch die gemeinsame Reflexion erfahren wir, ob diese Prinzipien im Alltag wirklich tragen.

Die Erkenntnisse schaffen danach neue Klarheit für die nächste Runde.

Veränderung beginnt nicht mit der perfekten Haltung. Sie beginnt mit einem gemeinsam verstandenen Verhalten, das Menschen bereit sind auszuprobieren.

Welche Haltung möchtest Du gerade in Deinem Team verankern und woran würdet Ihr in zwei Wochen konkret erkennen, dass Ihr sie wirklich lebt?