Warum klare Zuständigkeiten noch keine gemeinsame Verantwortung schaffen

In meinem ersten übergeordneten Führungsteam standen wir vor einer Aufgabe, die eigentlich ziemlich klar klang.

Gemeinsam sollten wir ein technisches Zielbild für unseren Bereich entwickeln und einen Weg skizzieren, wie wir dorthin kommen wollten.

Jeder von uns hatte seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen.

Und jeder gab sich Mühe.

Trotzdem kamen wir nicht weiter.

Wir führten endlose Gespräche darüber, wie dieses Zielbild aussehen könnte. Wir diskutierten, welcher Weg der richtige wäre. Wir drehten uns im Kreis.

Manchmal liessen sich einzelne Teammitglieder hinter dem Rücken der anderen über deren Ideen aus.

Es gab keine Einigkeit darüber, was wir eigentlich erreichen wollten. Und erst recht nicht darüber, wie wir dahin kommen würden.

Wir hatten klare Zuständigkeiten. Aber wir hatten kein gemeinsames Ergebnis.

Jeder von uns ging vermutlich davon aus, dass der andere den entscheidenden Schritt irgendwann schon machen würde.

Aber niemand ging wirklich auf den anderen zu.

„Komm, wir reden mal darüber“

Irgendwann regte mich diese Situation ziemlich auf.

Wir waren ein Führungsteam. Wir sollten Orientierung schaffen. Und wir schafften es nicht einmal, uns selbst auf eine gemeinsame Richtung zu verständigen.

Also setzte ich einen Workshop an.

Mein Gedanke war ziemlich naiv:

„Komm, wir reden mal darüber. Dann finden wir schon eine Lösung.“

Der Workshop wurde ein Desaster.

Jeder machte dem anderen Vorwürfe. Ideen wurden kritisiert, noch bevor sie überhaupt verstanden waren. Die Stimmung wurde immer gereizter.

Und als die angesetzte Zeit vorbei war, waren wir frustrierter und uneiniger als vorher.

Ich hatte die Situation nicht gelöst. Ich hatte sie verschlimmert.

Das war ziemlich ernüchternd.

Ich hatte geglaubt, ein gemeinsamer Raum und genügend Zeit würden reichen. Wenn wir nur alle einmal miteinander sprechen würden, müsste doch irgendwann Klarheit entstehen.

Aber genau das war nicht passiert.

Wir hatten viel gesprochen.

Wir hatten einander nur nicht wirklich zugehört.

Das Bild auf dem Whiteboard

Nach dem Workshop schaute ich mir an, was wir auf dem Whiteboard hinterlassen hatten.

Da standen Ideen, Erwartungen, einzelne Ziele und Wünsche nebeneinander.

Ich versuchte, daraus ein gemeinsames Zielbild zu skizzieren.

Je länger ich hinschaute, desto klarer wurde mir: Das Bild war ein völliges Chaos. Es war surreal. Und es hatte so gut wie nichts mit dem zu tun, was jeder von uns eigentlich erwartet hatte.

Dann kam mir eine Idee.

Vielleicht mussten wir nicht zuerst eine bessere Lösung finden. Vielleicht mussten wir überhaupt erst einmal über dasselbe sprechen.

Ich nahm alle Aussagen vom Whiteboard und formte daraus ein Bild.

Nicht weil ich dachte, es sei richtig.

Sondern weil ich wollte, dass wir etwas hatten, auf das wir gemeinsam schauen konnten.

Das fühlte sich mutig an. Ich war nicht sicher, ob es funktionieren würde.

Eigentlich war es auch eine Provokation.

Aber wir brauchten Reibung, die nicht wieder in persönliche Vorwürfe führte, sondern sichtbar machte, wo unsere Vorstellungen auseinanderliefen.

Also lud ich alle zu einem zweiten Workshop ein.

Widerwillig. Nach einiger Überzeugungsarbeit sass das Team wieder in einem Raum.

„Das ist ja völlig falsch“

Ich redete nicht lange um den heissen Brei.

Ich erklärte, dass ich mir die Ergebnisse des ersten Workshops angeschaut und daraus eine holistische Zusammenstellung unserer Ideen, Wünsche und Erwartungen skizziert hatte.

Dann zeigte ich ihnen das Bild.

Die Reaktion kam sofort.

„Das ist ja völlig falsch.“

„So hatte ich das gar nicht gemeint.“

Die Diskussion wurde emotional. Jeder wollte erklären, was er wirklich gesagt hatte. Oder was die anderen offensichtlich falsch verstanden hatten.

Irgendwann wurde es so laut, dass ich sie mit einem deutlichen „Stopp“ unterbrach.

Alle schauten mich erschrocken an.

Ich sagte ihnen, dass genau das der Grund sei, warum wir bisher keine Einigkeit erreicht hatten.

Jeder dachte sich etwas. Aber niemand hörte dem anderen lange genug zu, um wirklich zu verstehen, was gemeint war.

Wir hatten über Verantwortungen gesprochen. Aber nicht über die Verantwortung, gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen.

In diesem Moment begriff ich: Ownership beginnt nicht bei der eigenen Aufgabe. Sie beginnt dort, wo ich mich für das gemeinsame Ergebnis mitverantwortlich fühle.

Dann wurde es still.

Fast zwei Minuten sagte niemand etwas.

Diese Stille war ziemlich unangenehm. Und genau deshalb blieb sie mir in Erinnerung.

Die Regeln kamen nicht von mir

Irgendwann sagte jemand aus dem Team:

„Lasst uns doch Regeln aufstellen, wie wir in diesem Workshop miteinander umgehen wollen.“

Alle nickten.

Vielleicht auch, weil niemand diese Stille länger aushielt.

Aber der Vorschlag veränderte etwas.

Die Regeln kamen nicht von mir. Sie kamen aus dem Team.

Wir beschlossen, uns eine Woche später nochmals zu treffen.

Jeder sollte einen fünfminütigen Pitch vorbereiten. Und genau einen Flipchart-Slide mitbringen, um die eigene Idee sichtbar zu machen.

Danach sollte Zeit für Fragen sein.

Nicht für schnelle Gegenargumente.

Für Fragen.

Das war unser dritter Workshop.

Und dort passierte etwas, das mich ziemlich überrascht hat.

Die Ideen lagen gar nicht so weit auseinander.

Wir hatten nur vorher nie genau genug verstanden, was die anderen eigentlich meinten.

Die Fragen machten die einzelnen Sichtweisen klarer. Und je klarer sie wurden, desto leichter fiel es uns, die Unterschiede zusammenzuführen.

Das gemeinsame Zielbild entstand danach in unverhältnismässig kurzer Zeit.

Am Ende wollte ich noch etwas sicherstellen.

Nicht, ob alle zufrieden waren.

Sondern ob wirklich jeder verstanden hatte, was wir gemeinsam beschlossen hatten.

Jeder unterschrieb auf dem gemeinsamen Bild.

Nicht als formale Freigabe.

Sondern als sichtbares Commitment.

Klare Aufgaben machen noch kein Team

Ein gemeinsamer Weg entsteht nicht automatisch, nur weil jeder seinen eigenen Teil erledigt.

Ich nahm drei Dinge daraus mit.

Die eigene Aufgabe ist nicht das gemeinsame Ergebnis

Wir hatten unsere Rollen geklärt. Das war nicht das Problem.

Das Problem war, dass niemand wirklich wusste, wie die eigene Perspektive mit den Perspektiven der anderen zusammenpasste.

Ein Team wird nicht dadurch gemeinsam verantwortlich, dass jede Person ihren Teil kennt. Es wird es, wenn alle verstehen, wofür die Teile zusammen da sind.

Sichtbar machen ist wichtiger als schneller argumentieren

Der erste Workshop war voller Worte. Aber wir hatten kein gemeinsames Bild.

Erst als die unterschiedlichen Annahmen auf dem Whiteboard sichtbar wurden, konnten wir über sie sprechen.

Nicht über Vermutungen.

Über etwas Konkretes.

Ein Bild ersetzt keine Diskussion. Aber es kann verhindern, dass Menschen in derselben Diskussion über völlig unterschiedliche Dinge sprechen.

Commitment beginnt vor der Unterschrift

Die Unterschriften waren nicht der Anfang unserer gemeinsamen Verantwortung. Sie waren ihr Ergebnis.

Davor standen Fragen, Zuhören und die Bereitschaft, die eigene Vorstellung so sichtbar zu machen, dass andere sie verstehen konnten.

Verantwortung lässt sich nicht verteilen wie eine Liste von Aufgaben. Sie muss zwischen Menschen entstehen.

Rückblickend war das eine der Erfahrungen, aus denen später mein Verständnis von The Clarity Loop entstand.

Wir mussten zuerst Klarheit darüber schaffen, worüber wir eigentlich sprachen.

Dann konnten wir uns auf eine Richtung verständigen.

Erst danach wurde aus einzelnen Zuständigkeiten eine gemeinsame Verantwortung.

Wenn dich solche Situationen in deiner Führungsarbeit beschäftigen, erhältst du mit The Clarity Loop jede Woche eine echte Praxisgeschichte, eine klare Erkenntnis und eine Frage für den nächsten Schritt.

Wo endet in deinem Führungsteam gerade die eigene Aufgabe – und wo müsste gemeinsame Verantwortung beginnen?