Warum ich mein Team geteilt habe, obwohl es gut funktionierte

Mein Team war über die Jahre auf fast 18 Personen gewachsen. Gleichzeitig waren immer mehr Themen hinzugekommen. Jedes davon hatte seine eigenen Herausforderungen, Abhängigkeiten und Erwartungen.

Und nun sollte noch ein grosses Themengebiet dazukommen.

Eigentlich war das ein gutes Zeichen. Wir hatten Verantwortung übernommen, uns fachlich weiterentwickelt und als Team vieles möglich gemacht. Trotzdem merkte ich, dass etwas nicht mehr stimmte.

Ich konnte den einzelnen Themen nicht mehr die Aufmerksamkeit geben, die ich von mir selbst erwartete.

Je grösser das Team wurde, desto weniger Zeit blieb mir für die einzelnen Menschen und ihre fachlichen Herausforderungen. Ich war zwar noch für alles verantwortlich. Aber ich konnte dieser Verantwortung nicht mehr in der Qualität gerecht werden, die ich für richtig hielt.

Im letzten Newsletter ging es darum, warum mehr Meetings nicht automatisch mehr Klarheit schaffen.

Diese Geschichte beginnt mit einer anderen unangenehmen Erkenntnis:

Manchmal muss sich ein Team verändern, obwohl es selbst noch gar kein Problem sieht.

Das Problem hatte zunächst nur ich

Ich schaute auf die Themen, die wir bereits verantworteten, und auf das, was neu hinzukommen sollte.

Dabei wurde mir klar, dass ein Teil unserer Aufgaben nicht mehr sinnvoll in das immer grösser werdende Team passte. Die fachlichen Zusammenhänge hatten sich verändert. Und mit fast 18 Menschen war für mich auch eine Grenze erreicht, an der ich nicht mehr so führen konnte, wie ich führen wollte.

Das war schwer einzugestehen. Denn unser Team funktionierte.

Wir hatten gemeinsame Prinzipien entwickelt, Verantwortung verteilt und eine Arbeitsweise gefunden, die uns trug. Es gab keinen grossen Konflikt, kein offensichtliches Scheitern und keinen Moment, auf den ich zeigen konnte, um zu sagen: Genau deshalb müssen wir uns verändern.

Nicht mein Team hatte ein akutes Problem. Ich hatte erkannt, dass ich bald eines erzeugen würde.

Je mehr Menschen ich fachlich und personell führte, desto mehr Autonomie und Eigenverantwortung brauchte das Team. Gleichzeitig sank meine Möglichkeit, jeden Bereich so zu begleiten, wie ich es für nötig hielt.

Ich musste deshalb eine Entscheidung treffen:

Das Team sollte geteilt werden. Ein Teil der Verantwortlichkeiten und einige Mitarbeitende würden künftig in einen anderen Bereich wechseln.

Hinter verschlossenen Türen oder gemeinsam

Ich habe ziemlich lange darüber nachgedacht, wie ich mit dieser Entscheidung umgehen sollte.

Ich konnte die neue Aufstellung hinter verschlossenen Türen ausarbeiten, alle Details klären und mein Team erst informieren, wenn das Ergebnis feststand.

Das wäre ordentlich gewesen. Vielleicht sogar effizient. Und ich hätte auf fast jede Frage bereits eine Antwort gehabt.

Oder ich konnte mein Team früh mit meiner Lage konfrontieren: mit den veränderten Rahmenbedingungen, der wachsenden Themenvielfalt und meinem Anspruch, die Menschen weiterhin wirklich gut zu führen.

Dabei hätte ich Fragen ausgelöst, die ich noch nicht beantworten konnte.

Ich erinnerte mich an eines unserer gemeinsamen Prinzipien:

„Sei immer radikal transparent.“

Dieser Satz klang einfach, solange Transparenz nichts kostete. Jetzt bedeutete er, eine notwendige Veränderung anzusprechen, bevor ich einen fertigen Plan hatte.

Und ehrlich gesagt hatte ich Angst davor.

„Was, wenn sie nicht mitmachen?“

„Was ist, wenn sie mir Fragen stellen, die ich nicht beantworten kann?“

Mein erster Impuls war, mich besser vorzubereiten. Noch etwas länger nachzudenken. Erst zu sprechen, wenn ich jede mögliche Reaktion durchgespielt hatte. Dann wurde mir klar, dass genau das unserem Prinzip widersprochen hätte.

Die erste Reaktion

Ich entschied mich für die zweite Möglichkeit und skizzierte die Situation in einem Teammeeting.

Ich erklärte, dass unser Team sehr gross geworden war, dass weitere fachliche Verantwortung hinzukommen sollte und dass ich deshalb über eine neue Aufstellung nachdachte.

Die Reaktion war ziemlich eindeutig:

„Das brauchen wir nicht. Es funktioniert doch gut so, wie es ist.“

Und aus Sicht meines Teams stimmte das sogar.

Die tägliche Zusammenarbeit funktionierte. Die Mitarbeitenden erlebten nicht dieselbe Grenze, die ich in meiner Führungsrolle spürte. Für sie entstand durch meine Ankündigung zunächst kein Nutzen, sondern vor allem Unsicherheit.

Da begriff ich etwas, das ich vorher übersehen hatte:

Ich hatte mein Team früh informiert. Aber ich hatte es noch nicht an meiner Erkenntnis teilhaben lassen.

Ich hatte beschrieben, was sich möglicherweise verändern würde. Ich hatte aber nicht deutlich genug erklärt, warum Nichtstun für mich keine tragfähige Option mehr war und welchen zukünftigen Nutzen die Veränderung schaffen sollte.

Für mein Team klang die geplante Teilung deshalb wie eine Lösung für ein Problem, das es gar nicht hatte.

Offenheit ohne fertige Antworten

Vor dem zweiten Gespräch stellte ich mir noch einmal die Fragen, vor denen ich am meisten Angst hatte.

Was mache ich, wenn ich etwas nicht weiss? Was mache ich, wenn mein Team berechtigte Einwände hat?

Meine Antwort war erstaunlich schlicht:

Ich sage offen, was ich weiss. Ich sage ebenso offen, was ich noch nicht weiss. Und ich bitte das Team, den offenen Teil gemeinsam mit mir herauszufinden.

Im zweiten Teammeeting erklärte ich deshalb nicht nur die geplante Veränderung. Ich legte meine Überlegungen offen.

Ich sprach über die fachliche Veränderung unseres Umfangs. Über die Grösse, die das Team inzwischen erreicht hatte. Und über meinen Anspruch, nicht nur formal für immer mehr Menschen verantwortlich zu sein, sondern ihnen weiterhin eine hochwertige Führung und Begleitung zu ermöglichen.

Vor allem erklärte ich den zukünftigen Nutzen:

Jeder Bereich sollte sich stärker auf seine eigenen fachlichen Aufgaben und Herausforderungen konzentrieren können. Dadurch sollte er in seinem jeweiligen Umfeld klarer und wirksamer werden.

Das machte die Entscheidung nicht automatisch beliebt. Aber es veränderte die Frage im Raum.

Zunächst hatte mein Team gefragt:

„Warum sollen wir uns verändern? Es funktioniert doch alles.“

Nachdem ich offengelegt hatte, was auf uns zukam, sah ich die Reaktion in den Gesichtern.

Die Frage lautete plötzlich nicht mehr, ob die Veränderung nötig war. Sie lautete:

„Wie gehen wir damit um?“

In diesem Moment waren wir in einem Boot. Aus Betroffenen wurden Beteiligte.

Ich bot dem Team an, die konkrete Lösung gemeinsam zu entwickeln und herauszufinden, wie die Aufteilung fachlich am meisten Nutzen bringen konnte.

Die Entscheidung, dass wir uns verändern mussten, blieb meine Verantwortung. Aber die beste Ausgestaltung musste nicht allein aus meinem Kopf kommen.

Transparenz ist mehr als frühes Informieren

Bis dahin hatte ich Transparenz häufig mit dem Zeitpunkt der Kommunikation verwechselt: Je früher ich etwas sage, desto transparenter bin ich.

Doch mein erstes Teammeeting zeigte mir, dass frühe Information allein noch keine Orientierung schafft.

Transparenz beginnt nicht damit, dass alle früh vom Ergebnis erfahren. Sie beginnt damit, dass sie die Lage verstehen, aus der eine Entscheidung entsteht.

Dazu gehörten in diesem Fall drei Dinge:

• die veränderten fachlichen Rahmenbedingungen,
• die Grenze, die ich in meiner Führungsqualität erreicht hatte,
• der Nutzen, den die neue Aufstellung in Zukunft ermöglichen sollte.

Erst als diese drei Punkte sichtbar waren, konnte mein Team die Entscheidung einordnen und an der Umsetzung mitarbeiten.

Drei Dinge, die ich daraus gelernt habe

1. Ein funktionierendes Team kann trotzdem eine Veränderung brauchen

Wir neigen dazu, Veränderungen erst dann zu erklären, wenn etwas sichtbar nicht mehr funktioniert. In meinem Fall wäre das zu spät gewesen.

Ich musste handeln, weil ich eine Grenze erkannte, bevor sie für alle anderen spürbar wurde. Genau das machte die Kommunikation so schwierig: Ich konnte nicht auf ein gemeinsames Problemgefühl zurückgreifen.

Führung bedeutet manchmal, eine Veränderung anzustossen, deren Notwendigkeit zunächst nur aus der eigenen Rolle sichtbar ist.

Dann reicht es nicht, die Entscheidung zu verkünden. Ich muss die Perspektive teilen, aus der sie notwendig wird.

2. Nichtwissen macht Transparenz glaubwürdig

Ich hatte Angst, durch offene Fragen unsicher zu wirken. Tatsächlich half gerade die Bereitschaft, fehlende Antworten zu benennen.

Ich musste nicht so tun, als hätte ich die perfekte Aufteilung bereits gefunden. Ich musste klar darin sein, warum die bisherige Struktur an eine Grenze kam und welches Ergebnis wir erreichen wollten.

Klarheit bedeutet nicht, jede Antwort zu kennen. Klarheit bedeutet, benennen zu können, was entschieden ist, was noch offen ist und woran wir gemeinsam arbeiten.

3. Beteiligung ersetzt keine Führungsentscheidung

Die Teilung des Teams war keine Abstimmung darüber, ob wir uns verändern wollten. Diese Verantwortung lag bei mir.

Die Beteiligung begann bei der Frage, wie die Veränderung sinnvoll umgesetzt werden konnte. Genau diese Trennung war wichtig. Ohne sie wäre Transparenz schnell zu einer Scheindemokratie geworden, bei der ich eine notwendige Entscheidung zur Wahl gestellt hätte.

Der Intent setzte die Richtung. Der offene Entscheidungsraum ermöglichte dem Team, den Weg mitzugestalten.

Warum zwischen Entscheidung und Verantwortung der Intent liegt

Rückblickend habe ich damals genau die Stufe erlebt, die ich heute im Clarity Loop als Intent bezeichne:

Klarheit → Entscheidung → Intent → Verantwortung → Lernen → neue Klarheit

Ich hatte Klarheit über die veränderten Rahmenbedingungen gewonnen und eine Entscheidung getroffen.

Im ersten Gespräch sprang ich aber zu schnell zur Umsetzung. Mein Team hörte die Veränderung, kannte jedoch weder meine vollständige Perspektive noch den Nutzen, den ich erreichen wollte.

Erst im zweiten Gespräch übersetzte ich die Entscheidung in einen gemeinsamen Intent:

Warum ist die Veränderung notwendig?

Was soll danach besser möglich sein?

Und welcher Teil ist entschieden, während welcher Teil noch gemeinsam gestaltet werden kann?

Dadurch verschwand die Unsicherheit nicht. Aber sie wurde bearbeitbar.

Eine Entscheidung ohne Intent macht Menschen zu Betroffenen. Ein klarer Intent gibt ihnen die Möglichkeit, Beteiligte zu werden.

Radikale Transparenz bedeutete für mich deshalb nicht, alles ungefiltert offenzulegen.

Sie bedeutete, meinem Team genau den Kontext zu geben, den es brauchte, um die Veränderung zu verstehen und innerhalb eines klaren Rahmens daran mitzuwirken.

Deshalb die Frage, mit der ich dich heute allein lasse:

Ist dein Team bei der nächsten Veränderung wirklich beteiligt – oder hast du es nur früh genug darüber informiert, was ohnehin passieren wird?