Warum dein Team immer mehr Meetings hat, obwohl ihr agiler arbeiten wollt

Wir hatten in unserem Team eine neue organisatorische Methodik eingeführt.

Wir wollten agiler werden.

Strukturierter arbeiten.

Und am Ende mehr Zeit für die Arbeit haben, die wirklich etwas bewegt.

Doch nach der Einführung passierte genau das Gegenteil.

Unsere Meetings wurden nicht weniger. Es wurden noch mehr.

Zu den bisherigen Besprechungen kamen neue Zeremonien hinzu. Der Kalender füllte sich weiter, und für konzentrierte Arbeit blieb immer weniger Zeit.

Das ging über Monate so.

Am Anfang war ich vor allem enttäuscht. Wir hatten uns bewusst für eine neue Arbeitsweise entschieden, um besser zu werden. Trotzdem fühlte sich unser Alltag langsamer, voller und unstrukturierter an als vorher.

Irgendwann sagte ich zu mir selbst:

„Das kann doch nicht wahr sein. Wir wollen agiler und strukturierter sein, aber haben wegen noch mehr Meetings weniger Zeit, um strukturiert zu arbeiten.“

Im letzten Newsletter ging es darum, wie aus einem Fehler gemeinsames Lernen entstehen kann.

Diese Geschichte beginnt einen Schritt früher.

Mit der Frage, warum wir trotz aller Gespräche offenbar nicht klarer wurden.

Ich dachte, die neue Struktur würde uns automatisch helfen

Meine Annahme war zunächst ziemlich einfach:

Wenn wir eine bessere Arbeitsmethodik einführen, werden wir auch besser arbeiten.

Die neuen Zeremonien sollten uns einen Rhythmus geben. Sie sollten Austausch ermöglichen, Hindernisse sichtbar machen und Zusammenarbeit strukturieren.

Und jede einzelne davon hatte für sich betrachtet einen guten Grund.

Nur hatte niemand eine andere Frage gestellt:

Welche unserer bisherigen Meetings brauchen wir dann eigentlich nicht mehr?

Wir hatten neue Strukturen eingeführt, ohne die alten abzubauen.

Aber selbst das erklärte noch nicht alles.

Denn als ich genauer hinsah, bemerkte ich ein zweites Muster: In vielen Meetings sprachen wir über dieselben Sachverhalte. Nur der Teilnehmerkreis war jedes Mal leicht anders.

Die Themen wanderten von Besprechung zu Besprechung.

Wir redeten viel über sie.

Nur fanden wir offenbar keine Lösung.

Oder wir wollten vielleicht keine finden.

Drei Monate meines Kalenders

Nach dieser frustrierenden Erkenntnis schaute ich mir die letzten drei Monate meines Kalenders an.

Ich wollte nicht mehr nur das Gefühl haben, dass wir zu viele Meetings hatten. Ich wollte verstehen, warum sie entstanden waren und weshalb wir sie offenbar immer wieder brauchten.

Das Ergebnis war erstaunlich eindeutig.

Wir hatten neue Zeremonien ergänzt, aber kaum alte Meetings abgeschafft.

Viele Themen tauchten mehrfach auf.

Und ich begann mich zu fragen, ob unser Problem wirklich die Anzahl der Meetings war.

Mein erster Gedanke lautete:

„Wenn wir mehr Zeit für produktive Arbeit nutzen wollen, müssen wir effizienter in Meetings werden.“

Das klang vernünftig.

Aber bevor ich mit einer fertigen Lösung auf mein Team zuging, wollte ich genauer verstehen, was in diesen Besprechungen eigentlich passierte.

Also beobachtete ich zwei Wochen lang alle möglichen Meetings, an denen ich teilnahm.

Dabei sah ich immer wieder dieselben vier Muster:

• Die Meetings endeten häufig ohne klares Ergebnis.
• Das Ziel der Besprechung war nicht eindeutig.
• Es blieb offen, welcher konkrete Outcome entstehen sollte.
• Ziel, Ergebnis und Outcome wurden weder zu Beginn noch am Ende gemeinsam festgehalten.

Manchmal trafen wir uns offenbar vor allem, damit wir uns getroffen hatten.

Und selbst wenn jemand ein Ziel im Kopf hatte, vergewisserten wir uns nicht, ob alle anderen dasselbe darunter verstanden.

Da wurde mir klar:

Wir waren nicht langsam, weil wir zu wenig miteinander redeten. Wir waren langsam, weil unsere Gespräche zu wenig Klarheit erzeugten.

Die Frage an mein Team

Mit dieser Beobachtung ging ich ins Team.

Ich präsentierte keine Analyse und keine neue Meetingregel.

Ich stellte zuerst eine Frage:

„Wie zufrieden seid ihr mit unserer aktuellen Arbeitsweise?“

Die Antworten waren eindeutig.

Zu langsam.

Zu träge.

Zu wenig strukturiert.

Einfach von allem zu wenig.

Also fragte ich weiter:

„Woran kann das liegen?“

Auch darauf kam schnell eine gemeinsame Antwort:

„Wir haben zu viele Meetings.“

Das hätte ein einfacher Moment sein können.

Meetings streichen. Kalender bereinigen. Fertig.

Aber inzwischen wusste ich, dass die Anzahl nur das sichtbare Symptom war.

Deshalb stellte ich eine dritte Frage:

„Warum haben wir zu viele Meetings?“

Darauf wurden die Antworten vielfältiger.

Wir diskutierten eine ganze Weile, ohne wirklich weiterzukommen. An die einzelnen Aussagen erinnere ich mich heute nicht mehr.

Aber ich erinnere mich an den Punkt, an dem das Team sinngemäss zum Schluss kam:

„Wir wissen nicht, wieso. Also lassen wir das mit dem agilen Arbeiten.“

Genau dort unterbrach ich.

Und fragte:

„Kann es vielleicht auch sein, dass wir zu viele Meetings haben, weil wir zu unklar bei dem sind, was wir zu sagen versuchen?“

Einer wollte sofort losreden und widersprechen.

Dann wurde es still.

Ich sah viele kluge Menschen, die plötzlich nicht mehr über den Kalender nachdachten, sondern über die Qualität unserer Gespräche.

Nach einer Weile sagte jemand:

„Kann sein.“

Das war der Moment, an dem sich die Diskussion veränderte.

Das neue Prinzip

Ich schlug vor, ein neues Prinzip in unsere gemeinsame Prinzipienliste aufzunehmen:

Vor jedem Meeting formulieren wir klar das Ziel. Am Ende halten wir Ergebnis und Outcome fest und teilen beides mit dem Team.

Hinzu kam ein zweiter Teil, der für mich genauso wichtig war:

Jeder darf so lange Fragen stellen, bis alle verstanden haben, worum es geht und was aus dem Meeting folgt.

Wir einigten uns gemeinsam darauf.

Und die erste Zeit war ziemlich hart.

Unsere Zeremonien wurden zunächst nicht kürzer. Im Gegenteil: Wir überzogen die vorgesehenen Zeiten regelmässig, weil wir Ziele klärten, Begriffe hinterfragten und Ergebnisse zusammenfassten.

Was vorher unausgesprochen geblieben war, musste plötzlich ausgesprochen werden.

Das kostete Zeit.

Aber zum ersten Mal hatten alle dieselbe Klarheit.

Und dann passierte etwas, womit ich nicht gerechnet hatte.

Die Reduktion der Meetings kam nicht von mir.

Sie kam von den Mitarbeitern selbst.

Stück für Stück begannen wir, Besprechungen zu hinterfragen und abzubauen. Statt weitere Termine für offene Fragen anzusetzen, investierten wir mehr Qualität in die bestehenden Zeremonien.

Die Gespräche bekamen ein klares Ziel.

Am Ende war sichtbar, was entschieden worden war, was daraus folgte und wer den nächsten Schritt übernahm.

Dadurch entstand deutlich mehr Zeit für produktive Arbeit.

Und gleichzeitig stieg die Qualität der Meetings, die übrig blieben.

Drei Dinge, die ich daraus gelernt habe

1. Eine neue Arbeitsweise ersetzt die alte nicht automatisch

Neue Methoden und Zeremonien können Struktur schaffen.

Wenn sie aber nur zusätzlich auf bestehende Abläufe gelegt werden, erhöhen sie zuerst die Komplexität. Jede neue Besprechung braucht deshalb auch die Frage, welche bisherige Abstimmung dadurch überflüssig wird.

Sonst organisieren wir die Arbeit neu, ohne unsere alte Organisation loszulassen.

2. Ein unklares Meeting erzeugt das nächste Meeting

Wenn Ziel und erwartetes Ergebnis nicht klar sind, kann eine Besprechung kaum zu einem gemeinsamen Abschluss kommen.

Das Thema bleibt offen. Es taucht mit einem anderen Teilnehmerkreis wieder auf. Neue Rückfragen entstehen, und bald braucht es den nächsten Termin.

Zu viele Meetings entstehen deshalb oft nicht durch zu viele Themen, sondern durch zu wenig Klarheit im vorherigen Gespräch.

3. Gesagt ist noch nicht verstanden

Ein formuliertes Ziel schafft noch keine gemeinsame Orientierung.

Erst die Möglichkeit, so lange nachzufragen, bis alle dasselbe Verständnis haben, macht aus einer Formulierung einen gemeinsamen Ausgangspunkt.

Das braucht am Anfang mehr Zeit.

Später spart es genau die Abstimmungen, die vorher immer wieder nötig wurden.

Warum Klarheit am Anfang des Loops steht

Rückblickend war diese Erfahrung einer der Gründe, warum Klarheit heute am Anfang meines Clarity Loops steht:

Klarheit → Entscheidung → Intent → Verantwortung → Lernen → neue Klarheit

Ohne ein gemeinsames Verständnis des Ziels kann keine tragfähige Entscheidung entstehen.

Ohne ein sichtbares Ergebnis bleibt unklar, was nach dem Meeting anders sein soll.

Und ohne diese Orientierung kann niemand sinnvoll Verantwortung für den nächsten Schritt übernehmen.

Wir hatten versucht, durch eine neue Methodik agiler zu werden.

Der eigentliche Fortschritt begann aber erst, als wir nicht mehr nur über unsere Meetings sprachen, sondern klärten, was jedes einzelne davon leisten musste.

Klarheit bedeutete für uns nicht, jede Unsicherheit zu beseitigen. Sie bedeutete, nach einem Gespräch gemeinsam zu wissen, was jetzt relevant war und wie es weiterging.

Deshalb die Frage, mit der ich dich heute allein lasse:

Hat dein Team wirklich zu viele Meetings – oder braucht es so viele Meetings, weil das vorherige nie genug Klarheit geschaffen hat?

Ich habe drei Monate meines Kalenders gebraucht, um diesen Unterschied zu erkennen.