Die richtige Frage wirkt erst, wenn Du die Antwort wirklich hören willst

Ich war begeistert.

Wir hatten uns in einem Workshop ein neues Framework für die Zusammenarbeit zeigen lassen. In der Theorie wirkte alles schlüssig. Die Aufgaben griffen ineinander, die Abstimmung erschien einfacher und der Weg zu besseren Ergebnissen klar.

Mit vier Teams wollten wir einen organisatorischen Piloten starten. Die Freigabe des Managements hatten wir. Jetzt konnte es losgehen.

Ich ging davon aus, dass die anderen ähnlich überzeugt waren wie ich.

Das war mein erster Denkfehler.

Meine Begeisterung war noch kein gemeinsames Verständnis

Als ich anschliessend mit Kollegen und Vertretern der Teams sprach, bekam ich andere Reaktionen als erwartet.

Wir könnten doch auch ohne diesen Rahmen besser zusammenarbeiten.

Weshalb sollte die neue Form verbindlicher Zusammenarbeit einen Unterschied machen?

Und dann dieser Satz:

„Mehr Aufwand erzeugt nicht gleich mehr Outcome.“

Die Kollegen hatten sich auf den Piloten eingelassen. Viele erkannten, dass ihre bisherige Arbeitsweise an Grenzen stiess. Das bedeutete aber noch lange nicht, dass sie von unserem vorgeschlagenen Weg überzeugt waren.

Ich hatte diese beiden Dinge zu schnell miteinander verbunden.

Die Bereitschaft, etwas auszuprobieren, war für mich bereits Zustimmung zur Lösung geworden.

Die Frage, auf die ich keine gute Antwort hatte

Besonders in Erinnerung geblieben ist mir ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin.

Sie sagte:

„John, wie sollen wir denn neue Dinge einführen, wenn wir schon mit unseren aktuellen Aufgaben, Meetings usw. zu kämpfen haben?“

Ich musste darüber nachdenken.

Bis dahin hatte ich vor allem gesehen, was die neue Zusammenarbeit ermöglichen könnte. Sie beschrieb, was dafür im bestehenden Alltag überhaupt Platz finden musste.

Ich hatte das Neue vor Augen.

Sie musste es zusätzlich zum Alten bewältigen.

Also sagte ich:

„So habe ich das noch gar nicht gesehen. Was denkst Du, was notwendig ist?“

Ihre Antwort war klar. Das Team suchte einen Weg, seine Arbeit strukturierter und fokussierter zu bearbeiten.

Da wurde mir etwas bewusst: In unserem Anliegen lagen wir viel näher beieinander, als ich zuvor verstanden hatte.

Genau das wollte ich mit dem Piloten ebenfalls erreichen. Ich hatte nur zu früh angenommen, dass der von mir vorgeschlagene Weg für alle bereits nachvollziehbar war.

Zuhören muss Folgen haben dürfen

Rückblickend war die entscheidende Veränderung in diesem Gespräch meine eigene Haltung.

Ich konnte ihre Einwendung als etwas behandeln, das ich noch ausräumen musste. Oder ich konnte zulassen, dass sie mir einen Teil der Situation zeigte, den ich übersehen hatte.

Mit der Frage allein war es deshalb nicht getan.

Wenn ich nach ihrer Antwort einfach unverändert weitergemacht hätte, wäre aus meiner Offenheit wenig geworden.

Ich musste meine Vorstellung von Veränderung erweitern: Wir konnten nicht nur neue Abläufe, neue Rollen und neue Erwartungen einführen. Wir mussten auch gemeinsam betrachten, welche bisherigen Aufgaben und Routinen dafür verändert, reduziert oder beendet werden konnten.

Sonst wäre das Neue im Alltag einfach noch dazugekommen.

Und irgendwann versandet.

Ich musste nicht jede Antwort kennen

Schon zu Beginn des Piloten hatten wir uns externe Unterstützung geholt. Auch das war ein Eingeständnis: Unsere Begeisterung und eine Einführung in das Framework würden allein nicht reichen.

Der Coach half uns, stärker darauf zu schauen, was wir miteinander klären mussten, damit die Zusammenarbeit funktionieren konnte.

In den Onboarding-Workshops stand ich anschliessend vor den einzelnen Teams und stellte mich ihren Fragen.

Auf viele wusste ich keine Antwort.

Das auszuhalten fiel mir zunächst schwer. Gleichzeitig lernte ich, dass ich meine Rolle auch dann ausfüllen konnte, wenn ich offen sagte, was noch unklar war.

Was wissen wir bereits?

Was wollen wir herausfinden?

Und was müssen wir gemeinsam ausprobieren?

Im Anschluss an solche Runden sagten mir Mitarbeitende, dass sie diese offenen Antworten schätzten. Das war für mich ein wichtiger Hinweis: Orientierung entstand auch dadurch, dass wir die Grenzen unseres Wissens sichtbar machten.

Ich musste den weiteren Weg nicht schon vollständig kennen, um ihn mit ihnen zu beginnen.

Manchmal bleibt der Zielkonflikt bestehen

Heute würde ich trotzdem nicht versprechen, dass vor jeder Veränderung erst ausreichend Freiraum geschaffen werden kann.

Manche Verpflichtungen bleiben bestehen. Manche Aufgaben lassen sich nicht einfach pausieren. Und trotzdem kann eine Veränderung notwendig sein.

Dann gehört es zur Führungsaufgabe, diesen Konflikt offen auszusprechen.

Was ist wirklich unverzichtbar? Wo können wir vorübergehend vereinfachen? Welche Risiken nehmen wir bewusst in Kauf? Und wie klein können wir anfangen, damit wir lernen, ohne uns zu überfordern?

Auch ein gutes Gespräch löst nicht jeden Zielkonflikt auf. Es kann aber dazu beitragen, dass wir bewusster mit ihm umgehen.

Veränderungen brauchen Zeit. Neue Erkenntnisse können unseren Weg verändern. Wenn sich die Rahmenbedingungen verschieben, müssen wir manchmal auch das angestrebte Ergebnis neu betrachten.

Für mich gehört genau diese Bereitschaft zu einer lernenden Führungshaltung.

Ein kleines Experiment für Dein Team

Wenn Du gerade eine Veränderung begleitest, wählt gemeinsam einen kleinen Schritt aus, den Ihr zwei Wochen lang ausprobieren möchtet.

Bevor Ihr startet, beantwortet drei Fragen:

1. Was beginnen wir konkret?
2. Was reduzieren, vereinfachen oder pausieren wir dafür?
3. Woran erkennen wir nach zwei Wochen, ob uns die Veränderung hilft?

Macht auch den erwarteten Aufwand sichtbar. Wenn zusätzliche Arbeit entsteht, sollte klar sein, wer über die entstehenden Prioritätskonflikte entscheidet.

Nach zwei Wochen schaut Ihr gemeinsam darauf: Hat der vereinbarte Freiraum ausgereicht? Was wurde leichter? Was wurde schwieriger? Was behaltet Ihr bei und was passt Ihr an?

So bekommt die Rückmeldung des Teams einen erkennbaren Einfluss auf das weitere Vorgehen.

Die Frage hinter meiner Frage

Ich hatte zu Beginn vor allem eine überzeugende neue Arbeitsweise gesehen.

Durch die Gespräche verstand ich besser, unter welchen Bedingungen die Menschen sie überhaupt ausprobieren konnten.

Dafür musste ich bereit sein, meine eigene Erklärung infrage zu stellen und meinen Plan anzupassen.

Heute frage ich mich deshalb vor solchen Gesprächen:

Bin ich bereit, aufgrund der Antwort etwas an meinem Vorgehen zu verändern?

Denn „Was denkst Du?“ ist leicht gefragt.

Die Führungsarbeit beginnt damit, die Antwort ernst zu nehmen.

Was könnte in Deiner Situation noch unklar sein?

Vielleicht begleitest Du gerade eine Veränderung und merkst, dass Dein Team anders reagiert, als Du erwartet hast.

Der kostenlose Klarheits-Check hilft Dir, Deine Situation zu sortieren, eigene Annahmen zu hinterfragen und einen nächsten Schritt zu formulieren. Plane dafür etwa zehn Minuten ein.

Jetzt den Klarheits-Check starten