Warum eine neue Rolle noch keine Verantwortung schafft

Ein Mitarbeiter hatte die Verantwortung, eine Produktroadmap für unseren gesamten Bereich zu erstellen.

Diese Roadmap war wichtig.

Sie sollte uns zeigen, welche Produkte wir zukünftig anbieten wollten, welche Fähigkeiten uns dafür noch fehlten und wie wir die gesetzten Ziele erreichen konnten.

Trotzdem entstand sie nicht.

Der Mitarbeiter priorisierte die Aufgabe über Monate immer wieder herunter.

In nahezu jedem Leitungsmeeting kamen wir deshalb an denselben Punkt:

Welche Produkte wollen wir anbieten?

Bis wann können wir sie bereitstellen?

Und was müssen wir heute tun, damit wir unser Ziel überhaupt erreichen können?

Wir führten immer wieder dieselben Diskussionen.

Sie kosteten uns Zeit und Energie. Vor allem drehten wir uns im Kreis, weil uns eine gemeinsame Grundlage fehlte.

Ich fragte mich häufig:

Warum erstellt er diese Roadmap nicht einfach?

Sie würde doch nicht nur uns helfen. Sie würde auch seine eigene Arbeit erheblich erleichtern.

Damals hielt ich das Problem vor allem für eine Frage der Priorisierung und der persönlichen Verantwortung.

Heute sehe ich das anders.

Ich hatte Schulung mit Verständnis verwechselt

Wir hatten zu diesem Zeitpunkt eine neue Form der Zusammenarbeit eingeführt.

Damit entstanden neue Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

Alle Beteiligten hatten eine Schulung erhalten.

Für mich war die Sache deshalb klar:

Jeder kannte seine neue Rolle und wusste, was von ihm erwartet wurde.

Das war mein Denkfehler.

Eine Schulung erklärt eine Rolle.

Sie zeigt aber noch nicht automatisch, welche Wirkung diese Rolle im Alltag erzeugen kann und muss.

Sie beantwortet auch nicht zwangsläufig folgende Fragen:

Welches konkrete Ergebnis soll ich verantworten?

Warum ist dieses Ergebnis für andere wichtig?

Welche Entscheidungen darf ich selbst treffen?

Wann muss ich mich mit anderen abstimmen?

Und woran erkenne ich, dass ich meine Rolle wirksam ausfülle?

Ich hatte angenommen, dass diese Fragen bereits beantwortet waren.

Das waren sie nicht.

„Warum mischt Ihr Euch in meine Arbeit ein?“

Ein Kollege und ich wollten den Mitarbeiter dabei unterstützen, die Roadmap zu entwickeln.

Das gemeinsame Meeting wurde dreimal verschoben.

Als es schliesslich stattfand, war die Stimmung angespannt.

Der Mitarbeiter wusste, dass wir mit ihm über die Roadmap sprechen wollten. Er wirkte zurückhaltend und machte deutlich, dass er es gewohnt war, seine Aufgaben allein zu bearbeiten.

Ich erklärte, was wir gemeinsam tun wollten.

Er unterbrach mich:

Warum mischt Ihr Euch in meine Arbeit ein?

Diese Frage überraschte mich.

Für mich ging es nicht darum, seine Arbeit zu übernehmen.

Ich wollte verstehen, warum wir nicht vorankamen und wie wir gemeinsam die notwendige Grundlage für unseren Bereich schaffen konnten.

Nach einem kurzen Moment antwortete ich:

Es geht hier nicht um Deine Arbeit. Es geht darum, dass wir mit Dir schauen wollen, warum wir das brauchen und warum es für uns alle so wichtig ist.

Offenbar war ihm genau das bisher nicht bewusst gewesen.

Gleichzeitig wurde mir klar, dass wir es ihm nie so deutlich erklärt hatten.

Als die Diskussion zwischen den beiden Mitarbeitern emotionaler wurde, stoppte ich sie.

Ich sagte:

Offensichtlich wissen wir alle nicht, warum wir eigentlich hier sind. Wir haben alle das gleiche Ziel. Jetzt geht es darum, gemeinsam einen Weg zu finden, wie wir dieses Ziel erreichen können.

Danach wurde es still.

Die beiden legten ihre Differenzen für einen Moment zur Seite.

Und wir begannen noch einmal von vorn.

Ein leerer Zeitstrahl veränderte das Gespräch

Wir zeichneten einen Zeitstrahl auf ein leeres Whiteboard.

An sein Ende schrieben wir das Ziel, das uns das Management vorgegeben hatte.

Dann stellten wir eine einfache Frage:

Was braucht es alles, damit wir dieses Ziel erreichen können?

Jeder schrieb seine Gedanken auf einzelne Zettel.

Wir sammelten Produkte, Fähigkeiten, Abhängigkeiten und offene Entscheidungen.

Anschliessend stellten wir uns die Zettel gegenseitig vor und ordneten sie entlang des Zeitstrahls.

Währenddessen fiel immer wieder ein Satz:

Das haben wir ja noch gar nicht. Das müssen wir erst noch bauen.

Genau dadurch wurde sichtbar, warum wir die Roadmap brauchten.

Sie war keine zusätzliche Dokumentationsaufgabe.

Sie war die Grundlage dafür, dass andere Bereiche ihre eigene Arbeit planen und ihre Entscheidungen mit unserer Entwicklung abstimmen konnten.

Der Mitarbeiter verstand in diesem Moment nicht nur, dass er die Roadmap erstellen sollte.

Er verstand, warum gerade seine Rolle dafür verantwortlich war und welche Wirkung das Ergebnis für das gesamte System hatte.

Seine Priorisierung war nachvollziehbar

Rückblickend hatte der Mitarbeiter gute Gründe, andere Aufgaben vorzuziehen.

Er kannte die formale Zuständigkeit.

Er hatte aber noch nicht verstanden, welchen Nutzen die Roadmap für andere erzeugen sollte.

Aus seiner Perspektive war sie eine weitere Aufgabe in einem ohnehin vollen Arbeitsalltag.

Sein Verhalten war deshalb nicht einfach fehlende Haltung oder mangelnde Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Ihm fehlte die Grundlage, auf der Ownership überhaupt entstehen konnte.

Diese Unterscheidung ist wichtig.

Denn wenn wir fehlende Ownership vorschnell als persönliche Schwäche betrachten, reagieren wir häufig mit mehr Druck, engerer Kontrolle oder wiederholten Aufforderungen.

Damit weisen wir Verantwortung immer wieder zu.

Wir helfen dem Menschen aber nicht dabei, sie tatsächlich wahrzunehmen.

Klarheit allein reicht trotzdem nicht

Aus einem späteren Gespräch mit einer sehr erfahrenen Führungskraft nahm ich eine wichtige Präzisierung mit:

Klarheit führt nicht automatisch zu mehr Verantwortung.

Sie schafft überhaupt erst die Möglichkeit, Verantwortung wahrzunehmen.

Ownership entwickelt sich eher entlang dieser Wirkung:

Klarheit → Möglichkeit zur Verantwortungsübernahme → Beteiligung und Entscheidungsraum → tatsächliche Ownership → selbstständige Bewegung im System

Eine Aufgabe kann klar formuliert sein und trotzdem nicht getragen werden.

Menschen müssen verstehen, was sie verantworten und warum ihr Beitrag wichtig ist.

Sie benötigen aber auch die Möglichkeit, ihre Rolle praktisch auszugestalten, eigene Entscheidungen zu treffen und die Auswirkungen ihres Handelns zu erkennen.

Der Rahmen einer Veränderung kann von oben gesetzt werden.

Die konkrete Veränderung entsteht jedoch erst dann, wenn Menschen sie im System mitgestalten und vorantreiben können.

Ownership kann nicht einfach übergeben werden

Heute glaube ich:

Ownership in einer neuen Rolle kann nicht einfach zusammen mit einer Stellenbeschreibung übergeben werden.

Sie entsteht in der gemeinsamen Klärung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Dazu gehören mindestens vier Fragen:

1. Welches konkrete Ergebnis verantwortest Du?
2. Warum ist dieses Ergebnis für andere wichtig?
3. Welche Entscheidungen darfst Du selbst treffen?
4. Wann ist Abstimmung notwendig?

Erst wenn diese Fragen anhand einer realen Situation beantwortet werden können, wird aus einer formalen Zuständigkeit echte Handlungsfähigkeit.

Für die Mitarbeitenden.

Und auch für die Führungskraft.

Ein Rollencheck für die Praxis

Wenn Du prüfen möchtest, ob eine neue Rolle wirklich verstanden wurde, kannst Du mit einem Mitarbeiter einen kurzen Rollencheck durchführen.

Beantwortet zunächst getrennt diese Fragen:

1. Welches konkrete Ergebnis und welchen Nutzen für andere verantwortest Du?
2. Welche Entscheidungen triffst Du selbst?
3. Wobei informierst Du und wobei brauchst Du Zustimmung?
4. Was priorisierst Du bei Zeit oder Zielkonflikten?
5. Wer muss Dein Ergebnis verstehen, mittragen oder bestätigen?
6. Wie würdest Du bei einem aktuellen Praxisfall entscheiden?

Vergleicht anschliessend Eure Antworten.

Dabei geht es nicht darum, sofort festzustellen, wer recht hat.

Sucht gezielt nach Unterschieden im Verständnis.

Haltet danach gemeinsam fest:

Du verantwortest …

Der Zweck ist …

Du entscheidest selbst …

Wir stimmen uns ab, wenn …

Diese Personen müssen beteiligt sein …

Erfolg erkennen wir an …

Probiert diese Vereinbarung für zwei Wochen aus.

Schaut danach gemeinsam zurück:

Wo war der Entscheidungsspielraum klar?

Wo wurde unnötig nachgefragt?

Wo widersprachen sich Erwartungen oder Prioritäten?

Und was müsst Ihr an der Rolle oder an den Rahmenbedingungen verändern?

Der entscheidende Prüfstein ist nicht, ob ein Mitarbeiter seine Rollenbeschreibung wiederholen kann.

Entscheidend ist, ob er an einem konkreten Fall selbstständig entscheiden und seine Abwägung erklären kann.

Meine wichtigste Erkenntnis

Ich hatte erwartet, dass eine Schulung ausreicht, damit Menschen ihre neue Rolle verstehen.

Heute weiss ich:

Eine Rolle wird nicht durch ihre Beschreibung wirksam.

Sie wird wirksam, wenn der Mensch ihren Zweck, das erwartete Ergebnis, seinen Entscheidungsspielraum und die Bedeutung für andere verstanden hat.

Ownership beginnt deshalb nicht mit der Zuweisung von Verantwortung.

Sie beginnt mit Klarheit.

Und sie wächst durch Beteiligung, Entscheidungsraum und die Erfahrung, mit dem eigenen Handeln tatsächlich etwas bewegen zu können.

Wenn Du Deine eigene Situation klären möchtest

Vielleicht kennst Du eine Situation, in der Verantwortung formal verteilt ist, aber trotzdem keine gemeinsame Bewegung entsteht.

Mit dem MyLeaders Klarheits Check kannst Du eine solche Situation in etwa zehn Minuten strukturieren. Sieben Fragen helfen Dir, Beobachtungen von Annahmen zu trennen, Deinen tatsächlichen Gestaltungsspielraum zu erkennen und einen überprüfbaren nächsten Schritt zu entwickeln.

Du erhältst direkt eine persönliche Rückfrage, wenn Deine Situation noch zu allgemein beschrieben ist. Anschliessend kannst Du Dir Dein verdichtetes Klarheitsbild zusenden lassen.

Woran erkennst Du, dass ein Mitarbeiter seine Rolle nicht nur kennt, sondern die Verantwortung darin wirklich verstanden hat?