Warum dein Team über Fehler schweigt, obwohl du gesagt hast, dass Fehler erlaubt sind

Wir sassen zu sechst in einem Besprechungsraum und hatten einen Nachmittag Zeit.

Aus meinem Verantwortungsbereich war eine technische Störung gekommen. Wir mussten dazu vor einem Gremium Stellung nehmen und wollten uns gemeinsam vorbereiten.

Vorbereitet haben wir uns an diesem Nachmittag nicht.

Stattdessen hörte ich zu, wie meine Leute sich gegenseitig erklärten, warum es jeweils der andere gewesen war.

Jeder war nervös.

Jeder war unsicher.

Und jeder hatte einen ziemlich guten Grund dafür, warum es an ihm nicht gelegen haben konnte.

Dabei hatte bei uns nie jemand behauptet, dass Fehler verboten seien.

Trotzdem wollte niemand der Erste sein.

Bevor ich erzähle, wie dieser Nachmittag ausging, muss ich etwas zugeben:

Ich habe Fehlerkultur selbst lange nicht verstanden.

Ich wusste theoretisch, was Fehlerkultur bedeutet

In meiner Zeit als Mitarbeiter hatte ich sehr gute Kollegen.

So gute, dass sie ziemlich genau darauf achteten, dass mir nichts wirklich Gravierendes passierte. Bevor ein Fehler gross wurde, war meistens schon jemand da.

Das war angenehm.

Und genau deshalb war es irgendwann ein Problem.

Ich hatte Kurse besucht, in denen Fehlerkultur immer wieder Thema war. Ich konnte erklären, warum sie wichtig ist.

Verstanden hatte ich sie trotzdem nicht.

Denn ich musste selbst kaum erleben, was passiert, wenn man wirklich danebenliegt.

Später, in einem meiner ersten Leadership-Kurse, änderte sich etwas.

Ich ging dort mit der ziemlich festen Überzeugung hinein, bereits eine gute Führungskraft zu sein.

Bis mir irgendwann klar wurde:

Ich muss mich selbst reflektieren, wenn ich besser werden will.

Und noch etwas:

Lernen beginnt oft genau dort, wo ich mir eingestehen muss, etwas nicht zu können.

Das war für mich der eigentliche Einstieg in Fehlerkultur.

Nicht anderen zu sagen, dass Fehler erlaubt sind.

Sondern mir selbst zu erlauben, nicht alles zu wissen.

Fehlerkultur beginnt nicht damit, dass ich anderen Fehler erlaube. Sie beginnt damit, dass ich mir selbst erlaube, etwas nicht zu können.

Aber auch das reichte noch nicht.

Was mir immer noch fehlte

Ich hatte gelernt, mit meinen eigenen Fehlern besser umzugehen.

Was aber passiert, wenn ein Fehler nicht mehr nur einer Person gehört, sondern plötzlich ein ganzes Team betrifft?

Davon hatte ich noch keine Ahnung.

Das lernte ich an diesem Nachmittag.

„Ich bin schuld“

Irgendwann stoppte ich die Diskussion.

Ich stand auf und sagte:

„Ich bin schuld. Ich bin schuld, weil ich euch nicht gut genug geführt und begleitet habe.“

Es wurde still.

Alle schauten mich verdutzt an.

„Das stimmt doch gar nicht“, sagte einer.

Ich grinste nur.

Das verwirrte sie noch mehr.

Und genau darum ging es.

Ich wollte nicht klären, wer schuld war.

Ich wollte die Schuldfrage aus dem Raum bekommen.

Denn solange jeder damit beschäftigt war, sich zu verteidigen, arbeitete niemand an der Lösung.

Also sagte ich sinngemäss:

Es spielt keine Rolle, wer schuld ist, solange wir gemeinsam dafür sorgen, dass es nicht noch einmal passiert.

Und in diesem Moment wurde mir etwas klar:

Verantwortung übernehmen heisst nicht, einen Schuldigen zu benennen. Es heisst, dass jemand anfängt.

Was danach passierte

Die Stimmung veränderte sich ziemlich schnell.

Plötzlich ging es nicht mehr darum, wer etwas nicht gewesen war.

Es ging darum:

• Was müssen wir verändern?
• Welche Massnahmen brauchen wir?
• Wie verhindern wir, dass uns dasselbe noch einmal passiert?

Das motivierte mein Team viel mehr als jede Absolution.

Denn plötzlich gab es wieder etwas, das nach vorne zeigte.

Die Frage, die den Unterschied machte

Als wir damit durch waren, fragte ich:

„Wer möchte bei der Stellungnahme dabei sein?“

Niemand meldete sich.

Also stellte ich die Frage anders:

„Wer von euch ist am geeignetsten, dem Gremium zu erklären, was passiert ist?“

Jetzt schaute sich das Team gegenseitig an.

Und einer meldete sich.

Was dann kam, hatte ich nicht geplant.

Die anderen fingen an zu diskutieren:

„Warum du?“

Aus dieser Rückfrage entstand eine der interessantesten Diskussionen, die ich mit diesem Team hatte.

Plötzlich ging es um Fähigkeiten.

• Wer kann was besonders gut?
• Welche Kompetenzen haben wir?
• Welche fehlen uns?

Das Team begann, sich gegenseitig anders wahrzunehmen.

Und daraus entstand ein gemeinsames Prinzip:

„Wer einen Fehler macht, bringt den anderen bei, wie man ihn verhindert.“

Das war für uns ein echter Wendepunkt.

Ein Fehler war ab diesem Moment nicht mehr nur etwas, das jemand überstehen musste.

Er wurde zu etwas, aus dem das ganze Team lernen konnte.

Fehlerkultur heisst nicht: Alles ist erlaubt

Natürlich darf nicht jeder Fehler einfach passieren.

Entscheidend ist der Rahmen.

Es gibt Entscheidungen, die sich korrigieren lassen. Und es gibt Entscheidungen mit Konsequenzen, die sich kaum oder gar nicht zurückdrehen lassen.

Deshalb ist für mich eine wichtige Frage:

Ist diese Entscheidung reversibel?

Wo wir korrigieren können, muss ein Team ausprobieren und lernen dürfen.

Wo wir nicht korrigieren können, braucht es andere Grenzen.

Fehlerkultur bedeutet also nicht, Verantwortung abzuschaffen.

Sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem Lernen möglich ist.

Drei Dinge, die ich daraus gelernt habe

1. Fehlerkultur entsteht nicht durch Erklären

Man kann über Fehlerkultur sprechen, Workshops machen und Folien zeigen. Aber verstanden wird sie erst, wenn Menschen erleben, dass ein Fehler tatsächlich zum Lernen genutzt wird. Wer nie einen Fehler machen darf, lernt nicht, mit Fehlern umzugehen.

Er lernt nur, sie zu vermeiden oder zu verstecken.

2. Jemand muss den ersten Satz sagen

Solange die Schuldfrage offen im Raum steht, arbeitet das Team an Verteidigung. Nicht an Verbesserung. Manchmal muss Führung deshalb zuerst Verantwortung übernehmen, bevor überhaupt wieder gemeinsam gelernt werden kann.

3. Die Frage entscheidet, ob sich jemand zeigt

„Wer will?“ ist nach einem Fehler eine Frage nach Mut.

„Wer kann das am besten?“ ist eine Frage nach Eignung.

Das klingt ähnlich.

Aber für ein Team fühlt es sich komplett anders an.

Warum sich hier der Loop schliesst

Im ersten Newsletter ging es darum, Verantwortung ins Team zu bringen.

Dieser Nachmittag zeigte mir, was danach passieren muss:

Aus Verantwortung muss Lernen entstehen.

In meinem Framework The Clarity Loop sieht das so aus:

Klarheit → Entscheidung → Intent → Verantwortung → Lernen → neue Klarheit

Gerade Lernen wird dabei schnell übersprungen.

Es produziert nicht sofort ein Ergebnis.

Es hat selten eine Deadline.

Und wenn es eng wird, fällt es oft als Erstes raus.

Genau dadurch bleibt der Loop offen.

Ohne Lernen entsteht aus Verantwortung keine neue Klarheit.

Dann treffen wir die nächste Entscheidung einfach unter denselben Bedingungen wie die letzte.

An diesem Nachmittag passierte für mich genau das Gegenteil:

Aus einem Fehler entstand ein gemeinsames Prinzip.

Aus diesem Prinzip entstand neue Klarheit darüber, wie wir mit Fehlern umgehen wollten – und welche Fähigkeiten in unserem Team überhaupt vorhanden waren.

Fehlerkultur ist deshalb für mich kein weiches Thema neben der eigentlichen Führungsarbeit. Sie ist der Mechanismus, mit dem ein Team besser wird.

Deshalb die Frage, mit der ich dich heute allein lasse:

Schweigt dein Team über Fehler, weil ihr keine Fehlerkultur habt, oder weil noch nie jemand vorgemacht hat, wie sich der erste Satz anfühlt?

Ich habe ihn selbst erst gesagt, als mir nichts anderes mehr einfiel.